5.7 波士顿分析模型
要想做综合分析，企业必须具备下述条件：①企业在自己的能力范围内运作；②企业展示出了适配的基本特征；③框架条件没问题。
第一步是把公司细分为业务单元，如按不同的地理区域、不同的产品组合、不同的品牌类别或其他的逻辑域。波士顿咨询集团开发的波士顿分析矩阵（图5-1），对公司内部每个业务单元进行了精辟概述。X轴表现的是相关业务单元的市场份额，Y轴表现的是它们的增长空间。各单元被赋予不同的类别称谓，内涵不同的标准战略。
图5-1 波士顿矩阵
·明星类：增长空间大且市场份额高的类别属于“明星类”。“明星类”通常呈现出可持续增长状，需大额投资。战略建议是继续投资（类别特征：增长空间大，市场份额大）。
·现金牛类：市场份额高但剩余增长空间小的业务单元被归为“现金牛”类。这类业务通常是成熟型，企业的市场地位不错。因此，它们所需的投资很少，使命是为其他业务单元提供发展所需现金流——这个做法称作“吸脂战略”（类别特征：增长空间小，市场份额大）。
·瘦狗类：这一组包含的是市场份额低，增长停滞或衰退的业务类别。而且，这些业务的业绩表现往往令人失望。因此，对瘦狗类业务的建议是撤资战略。在某些情形下，重组也许有意义。不过，最好把重组所需资金投到利润更好的“明星类”和“问题类”业务上（类别特征：增长空间小，市场份额小）。
·问题类：增长空间大市场占有份额小的业务单元被归到“问题类”。一般来说，新产品或重新启动的产品进入这一象限。它们的特点是，有进入“明星类”和“瘦狗类”的潜质。根据业务的前景的不同，合适的策略可能是投资策略或是撤资策略（类别特征：增长空间大，市场占有份额小）。
举例，按波士顿矩阵，传统轿车厂商可能会有如下表现。
·成熟轿车业务具有市场份额大和增长空间小的特点（现金牛类）。
·品牌运动车业务具有增长空间大和市场份额大的特点（明星类）。
·电动车行业则是增长空间大和（迄今为止的）市场份额小（问题类）。
·拖拉机厂商的销售额下降和市场份额小（瘦狗类）。
现在，将用一些例子来解读公司及其业务单元基本分类。
除了阐述业务单元的理想分类和相关结论外，该矩阵还说明僵硬的数值记账在这个模型里没有意义。此外，为了获得波士顿分析的有益结果，可能需要融进很多的灵感和敏觉。
例5-2 波士顿分析：亚世集团（Accel Group）
这里将把荷兰的亚世集团作为一个例子，绘制波士顿矩阵并解读其内涵。为了能够理解最后的结果，最好先阅读一下该集团的公司年报。
这里特别有益的是年报开始的阐述部分和含于附注部分的分类报告。
作为欧洲最大的高端自行车生产厂家，亚世集团具有不少的产品和品牌组合、不同的业务领域和遍布许多国家的销售渠道。因为产品无法用价格或国别予以有意义的分类，所以，有必要采用该公司自己使用的分类方式，即把产品分为下述业务单元。
·传统自行车
·电动自行车
·零件和附件
·健身类设备
通过对集团及其各分类发展状况的全面研究，给我们带来了如下信息：
传统自行车，包括著名品牌Koga、Miyata、Ghost、Hercules和Winora，在高端市场取得了很大的份额。这部分业务是经典的“现金牛类”，有一个经年打磨的经销商网络，且研发支出较低（这家自行车厂商仅在组装过程为产品增值，部件都是由像禧玛诺或施拉姆这样的供应商提供）。这类产品的欧洲市场基本饱和，无法奢求过高增长。除适当的规范战略外，这个部分应该撇出高额的自由现金流，投到其他需要发展的业务单元，如电动自行车。
高增长和高市场份额（得益于较早进入）使电动自行车成为毫无争议的明星。由于技术相对较新和市场发展很快，通过集团“现金牛”的利润进行投资是必要的。“传统自行车”和“电动自行车”
“部件和附件”部分一直呈温和增长，享有一个不高不低的市场份额。因此，可以把它归为“现金牛类”，且有逐渐升至低度“明星类”区域的趋势。集团的问题少年是“健身类设备”部分，它不仅增幅下降而且亏损不断，所以，这项业务不得不接受其他部门的补贴。对它进行详尽分析的目的在于做出决策：是从这个市场撤出明智呢，还是为此追加投资更有远见。管理层所持逻辑是：自行车的购买主要出现在夏季，而室内运动设备则是冬季流行，它们是一个绝配。这个理论很丰满，但现实却很骨感：健身设备市场和自行车市场相比，竞争强度大得多！
总之，上述两头“现金牛”为企业提供稳固的资金源——意味着正在浮现的电动自行车的成长条件非常理想！不过，健身设备部分要么重组要么出售。但总体而言，企业所处的状态非常好，问题部分所占收入比例相对较小。为了达到各部分的平衡（基于波士顿矩阵规则），健身设备部分需要做持续的努力，做出利润，然后，进入“问题类”区域。
例5-3 波士顿分析：联邦快递公司
联邦快递公司（FedEx Corp）公布了很多种类的数据，从它的业务类别（隔夜快递、地面快递和
表5-1 联邦快递：分类报表 （单位：百万美元）
资料来源：联邦快递公司（2012）《美国公认会计准则》。
在每次的波士顿分析中，第一步都是设法理解每个企业所做之事，及其独立业务单元的相关性。随后计算相关的比例值，以便在波士顿矩阵里为每个业务单元进行定位排队。
联邦快递是由四个部门组成，其中三个公布详尽的收入和利润数据。最大的部门是隔夜快递部门，它包括地面快运、空运和海运，以及供应链系统。地面快递部门的业务包括小包裹地面送达和小包裹集成业务。最后，零担货运是最小的部门，掌管着公司的零担货运和时间要求严格的货运。
了解了业务部门的情况后，应该计算关键的比例值，以便能够大致清楚如何进行各部分的相互比较。这里先用下述数值对各部分进行归类。
·三年期收入增幅
·息税前平均利润率
·三年期息税前利润增幅
·资产平均收益率
·平均资本强度
2011～2013年时间段的收入年增幅，计算如下：
把经营利润和收入联系起来，计算息税前利润。为了得到资本强度的概念，用资本支出金额除以收入（表5-2）。
表5-2 联邦快递：分类
很明显，基于这些数值，联邦快递的地面快递业务是公司当之无愧的明星业务。这部分收入的增长率高、利润率非常健康且处在上升通道、资本强度低而资产收益率相对较高。
相比照，就联邦快递的隔夜快递业务而言，它的收入增长率还不错，但不突出。不过，很明显，它的利润率有问题。此外，无论是绝对值或是相对值，这个部分的资本支出金额都是最大的。
零担货运部门的收入增长率在均值以下，利润率也较低。不过，这里还是有些亮点：这个部门好像是轻资产类（如它的资本强度指标所示），它的息税前利润趋势得到了改善：由2011年的4200万美元经营亏损，跃升至2013年的2.58亿美元的利润。
从理想的角度，一家公司最好有成熟大企业的属性：具有充足的自由现金流（现金牛），为有增长前景的部门（明星类）提供资金。不过，在联邦快递这个例子里，大规模的隔夜快递业务的确显示了大额的资本需求，而其增长率却低于均值。这个不足部分被其“明星类”业务地面快递弥补上了——很幸运，它增长强劲却无须消耗过多现金。零担货运部门可归为“问题类”业务——有潜力成为“明星类”业务，前提是要能呈现一个正向的利润率趋势，总的来说，若隔夜快递业务无需这
基于这个分析，按照波士顿矩阵规则，可以把该公司各部门划分为图5-2所示的类别。
图5-2 增长-份额矩阵：联邦快递
例5-4 波士顿分析：国际商业机器公司
在静态梳理了联邦快递部门的例子后，现在，让我们来看看如何制定真正为股东创造价值的业务单元战略。在蓝筹股公司里，就如何聚焦和进一步发展有前景的业务单元，国际商业机器公司（International Business Machines，IBM）可能是最经典的案例。
先让我们看看国际商业机器公司2004年四个主要业务部门利润率和销售额增长情况，如图5-3所示。
图5-3 经过调整的波士顿矩阵：重组前的IBM
在多数业务中，该公司都表现出健康的增长数据。不过，个人系统业务明显没为公司贡献可见的利润，而且，成长数据和预期前景都是最差的，甚至，还是四个部门中的资本最密集者。因此，对国际商业机器公司（IBM）管理层而言，逻辑的做法就是卖掉个人系统
现在，聚焦于软件和服务业务，国际商业机器公司（IBM）有了别样的表现：呈现出了最佳的内生性发展态势、投资新产品、并购适配业务、回购数十亿美元股份——所有这些行为的结晶就是2012展示出的更加一体化的业务组合（图5-4）。
图5-4 经过调整的波士顿矩阵：重组后的IBM
现在，我们可以看到，两个最大的类别（软件和全球技术）占据了增长量的多数，以及利润率的高端。只需遵循这个路径并维持这个业务组合，该公司的收入将持续增长，更重要的是，这会使它的经营利润最大化。